Filed under: Group Assignment III - MOVIE
Managementteorierna haglar och det finns fler managementbiblar än chefer med sunt förnuft. Alla tror sig sitta inne på sanningen om hur man leder ett företag mot framgång. Samtidigt rasar börsen, Wall Street blöder och alla undrar hur detta kunde hända?
Medeltidens teologer och filosofer insåg tidigt hur ohämnad vinningslystnad kunde äventyra samhällets tillväxt. Ekonomins inflytande och människans roll i det hela började intressera Tomas av Aquino (1225-1274), en av katolska kyrkans främsta teologer, som gjorde den första vetenskapliga ansatsen att penetrera ämnet. Dock var det inte de ekonomiska lagarna som intresserade Tomas av Aquino utan affärsmoralen och dess inverkan. I motsats till dagens debatt om huruvida Lehman Brothers VD var värd 480 miljoner dollar var det inte enskilda människor som stod i fokus för Tomas av Aquino utan faran med ohämnad vinningslystnad på en övergripande samhällig nivå. Diskussionerna bland teologerna på universiteten behandlande främst managementbibeln nummer ett – bibeln. Denna bestseller har ju en ganska sträng syn på pengar och affärsverksamhet vilket gränsar till starkt ogillande. Girighet är ju trots allt en dödssynd. Den andra källan var ingen mindre än Aristoteles. Aristoteles hade som såväl bibeln en ganska sträng syn på pengar och varnat för riskerna med dem. Pengars enda uppgift var att underlätta handeln. Utan att fördjupa oss mer i 1200-talets resonemang (som är något färgat av religion) ville Thomas de Aquino och hans kollegor hitta en jämviktspunkt mellan å ena sidan rätten till privat ägande och å andra sidan en rimlig grad av måttfullhet, så att inte girigheten tog över i samhället. Dock insåg dessa teologer motvilligt att människan, när allt kom till kritan, styrdes av sin girighet och att denna utgjorde en viktig drivkraft i samhället.
Produktionsteamet bakom Greed is Good har i ett försök filmatiserat problematiken med girighet och dess effekter. Resultatet av arbetet resulterade i en 7 minuter lång spelfilm där girigheten har huvudrollen. Filmens handling och grundtes är att girigheten, på gott och ont, ständigt finns närvande och att den därmed är en del av begreppet management. De olika managementstilarna har behandlat girigheten på olika sätt. Den normativa skolan har försökt att skilja på vilka ställningstaganden som en individ eller organisation skall eftersträva för att uppnå önskat resultat. Abraham Maslow, som här får representera den normativa skolan, har med sin teori om motivation hos människan försökt bryta ner människans drifter i en trappstegsmodell. Efter att vi har mat på bordet, känner oss trygga och har tillfredställt det allra primitivaste av behov (du vet vad vi menar) finns det ett habegär hos människan som måste få sitt. Det är här girigheten kommer in i bilden. Den rationella disciplinen hanterar däremot girigheten annorlunda. Adam Smith, kapitalismens fader, skrev i The Wealth of Nations att affärsmannens ”intresse aldrig exakt sammanfaller med allmänhetens och som vanligen har ett intresse av att föra allmänheten bakom ljuset” . Det är därför som rationalisterna vill kontrollera, reglera samt styra girigheten i goda banor så att den girige bara kan tjäna pengar genom att skapa värde åt andra. Vår poäng är följaktligen, oavsett ideologi, att girighet är en viktig komponent i all management men får inte den uppmärksamhet den förtjänar.
I rådande finansklimat attackerar politiker och opinionsbildare på tidningarnas debattsidor girigheten som orsak till finanskrisen. Det är girighetens fel att Volvo varslar, boräntorna stiger och att ketchupen blir dyr. Det är enkelt. Girighet är ingen vackert ord och klingar falskt i sammanhang som har med förtroende att göra. Men varför är vi alla motståndare till girigheten? Har inte den givit oss en plats högst upp i näringskedjan? Drivit oss ut ur grottorna, ut på åkrarna, in i fabrikerna och åter ut på kontorslandskapens vidder. Denna drivkraft finns inneboende hos människan och vi tror att Darwin skulle skrocka medhållande. Gordon Gecko sa – i brist på bättre person – att girighet – i brist på bättre ord – fungerar. I det tal han höll på bolagsstämman inför aktieägarna i filmen Wall Street klargörs och fångas vår films huvudargument: girighet skapar tillväxt och välstånd.
”Girighet är rätt. Girighet fungerar. Girighet klargör, genomlyser och fångar in utvecklingens innersta väsen. All sorters girighet har väglätt mänskligheten i strävan efter bättre levnadsförhållanden.”
Men girigheten har inget samvete. Den arbetar både kort- och långsiktigt. Den bygger upp samtidigt som den stjälper. Det var girigheten som byggde upp som såväl fällde Enron. Det är därför girigheten blir ett management problem. Samtidigt som vi prisar girigheten för vår goda levnadsstandard, så har den likväl givit oss begrepp som Oidipuskomplexet. En sekvens ur filmen är ett klipp från filmen Boiler Room. Klippet är tänkt att belysa girighetens negativa och destruktiva sida. I affärssammanhang refererar termen boiler room till verksamheter som sysslar med tvivelaktig sysselsättning. Med hjälp av oärliga och dubiösa metoder lurar företagen till sig pengar och ger girigheten ett ansikte. Inte sitt rätta ansikte men likväl ett ansikte. Denna typ av girighet skapar inte välstånd och tillväxt. Som tur blir dessa företag sällan långlivade då marknaden har som tendens att rensa ut företag som missbrukar konsument – producent relationen. Kom ihåg att majoriteten av alla företag, företagsledare och arbetare är ärliga och hårt arbetande människor men som dessvärre måste dela korgen med ett par dåliga äpplen. Vi kommer aldrig vara säkra på att rätt personer hamnar på rätt positioner. George W Bush blev trots allt president. Allt som kan brukas kommer att missbrukas men det betyder inte att det är genomdåligt. Det vi kan göra är att skapa en miljö där rätt karaktär kan grassera så att girigheten hamnar i sitt rätta element.
Vi kan nu konstatera att girigheten har två ansikten och det är därför den kan bli så farlig. Ett företag är en konstruktion utan vilja och är därför inte oetiskt. Det är endast etiska subjekt (ex företagsledare) som kan göra medvetna val och därmed agera etiskt. Företagsledare indoktrinerar sina anställda med sina ”budord” och fasar in dem i sin företagsreligion, sällan medvetna om girighetens dualitet. Denna dualitet är roten till problemen vi ser idag. Problemet med en ”företagsreligion”(läs management) är att den riskerar att begränsa de anställdas benägenhet att tänka kritiskt och att ifrågasätta företaget och dess beslut. Det är inte bristen på statligt inflytande eller statlig kontroll som har ställt till det. Man löser inte problem med att gamla regler inte följs genom att införa nya regler. Det är bristen på en tydlig koppling mellan risk och ansvar, mellan handling och konsekvens. Företag kan lura, bedra och betala ut överlöner till direktörerna men man måste betala priset.
/Greed is Good
Filed under: Individual Assignment II
Searching for books on Amazon on the subject of “management”, results in 826,039 different hits. Let’s say that the average book is 200 pages long and that on average every page consists of 300 words. Let’s also imagine that only 20 percent of what is written is actually useful. Finally, let’s assume, since there are so many books, that half of the content is actually cross-references and generally repetition of what someone else has already written on the subject. That leaves us with roughly 5 billion words on the subject of “management”. Surely, there might be other subjects that can be assigned to the same quantity of literature and research, and perhaps is it a result of the fact that the word management lacks a generally accepted definition. Nonetheless, this is the reason why I have chosen not to review a book on the subject but rather prove something else.
Humoring the Mind of the “Commonsensically” Handicapped
The book Good to Great, written by Jim Collins, is an attempt by the author to point out some specific steps or characteristics shared by some companies that have taken the leap from good companies to great ones. Collins concludes that the companies that have taken this leap shared some six characteristics, which will form the basis of this analysis. What the reader soon realizes however, is the fact that what Collins is writing is nothing novel, nothing new, but rather what by most people would be characterized as common sense. Hence, this text will prove that Good to Great is nothing more than perhaps a spiritual guide to feeling good about how a manager leads his/her company.
Characteristics
The characteristics that Collins points out to be shared by the companies taking the leap from good to great and which, according to him, is the main reasons why they have done so, is six fold:
1) Level 5 Leadership
2) First Who…Then What
3) Confront the Brutal Facts (Yet Never Lose Faith)
4) The Hedgehog Concept (Simplicity within the Three Circles)
5) A Culture of Discipline &
6) Technology
Level 5 Leadership
Level 5 leaders are those that rather than aiming for personal success are looking to do anything they can to make sure that the company is progressing and prospering. These are strong willed people with great personal humility. They are, so to speak, “invisible” heroes who realizes, in the words of Donald A. Phin that “[l]eadership greatness is about being a conduit of energy, not a single generator of it”[1].
It should come as no surprise to anyone that a leader that focuses on company success rather than personal is preferable or even essential. The fact that Collins even mentions this is a good proof for how little revolutionary contribution this work has.
First Who…Then What
This characteristic emphasizes that succeeding companies first hire great people, then decide what direction the company should follow. According to Collins, good people are the company’s most important asset and if the company does not find the right people, it does not matter if the company has found the right direction.[2] He argues that once you have acquired the right people, the problem with motivating and managing the workforce goes away.
Surely, it can be deemed as common sense that the specific path of the company should not be chosen before the right people is in place, but not choosing what the company is supposed to be doing before acquiring the workforce seems odd. Collins is suggesting that successful companies have a basic idea of what the company is doing before they hire people, but choose the unambiguous path of the company when the workforce is in place.
Confront the Brutal Facts (Yet Never Lose Faith)
Collins suggests that succeeding companies dares to confront the brutal facts of their current reality but that they never cease to believe that the company will eventually prevail from any situation, no matter how difficult.
Closing the companies eyes towards problems and threats have never been advocated as a preferred way of maintaining a business. Basically, what Collins is saying is that “positive visualization” is a working method. Visualizing that one will manage any obstacle will help, no matter how hard the situation gets. It is a basic psychological phenomenon that we as humans can rise above ourselves and overcome impasses easier if we believe in ourselves.
The Hedgehog Concept (Simplicity within the Three Circles)
According to Collins, it is essential that the company figures out; 1) what the company can be best in the world at, 2) what drives the company’s economic engine and 3) what the company can be passionate about.[3] He advocates that there is a clear cut difference between what the company wishes they were best at and what they actually can be best at.
Again, Collins analysis brings forth nothing new. Obviously, in order to become great at something, you need to know that you actually can become very good at it and in order for focus to be placed on the right things you need to know what the company targets as their main economic engine. Lastly, and this should come as no shock to anyone, rather than trying to become passionate about what you do, it is easier to do what you are passionate about in the first place.
A Culture of Discipline
Collins advocates here, in the words of Donald A. Phin, that “[h]aving a disciplined culture is the opposite of having a controlled one. There is no need for hierarchy, bureaucracy, or excessive control”[4]. He argues that discipline must come from union and conformity to the rules set by the company.
It is no surprise that people that are forced into being disciplined will not easily conform or abide to those rules.
Technology
Lastly, Collins talks about technological catalysts. He concludes that the companies studied employed a careful approach towards technology.
It is safe to say that for companies that are not working in the realm of high tech, it might be smart to wait for new technologies to become fully developed, tested and not jump on the bandwagon before the new technology has become the new trend.
Conclusion
In conclusion, what Jim Collins brings forth in his book Good to Great is as claimed, nothing new, unorthodox or revolutionary. It is merely a summarization of the effects of companies making good decisions. Good decisions regarding anything from applying the right kind of leadership, hiring the right kind of people, facing troubles and thinking positively about the company’s ability to prevail through challenges. People who read this book and feel that Collins are providing food for an extensive discussion and analysis are just the kind of people that he targeted when writing this book. It is not so much the fact that this book provides nothing more than a fun read and perhaps, for a leader within a company, a chance to compare his/her company to these success stories, but that people praise it as a bible for company success. Any- and everything in this book can be thought out by any- and everyone mastering the brain of an adult and thus, it is not Collins’ fault, but rather, people “buying” (double meaning) any kind of BS in order to feel good about themselves.
[1] Phin, D., A., donphin.com, Boom Summary, Good to Great by Jim Collins, found in: http://www.donphin.com/text/Gd2GrtSum.pdf, on October 20, 2008.
[2] Collins, J., 2001, Good to Great, Harper Business.
[3] Ibid.
[4] Phin, D., A., donphin.com, Boom Summary, Good to Great by Jim Collins, found in: http://www.donphin.com/text/Gd2GrtSum.pdf, on October 20, 2008.
/Daniel
Filed under: Individual Assignment II
Fenomenet Jack Welch tillsammans med sin fru Suzy Welch, tidigare redaktör på Harvard Business Review ,skapar en på pappret stark uppställning. Paret har skrivit boken Winning, eller WINNING som stort pryder bokens framsida tillsammans med en halvkropps bild av en lycklig, framgångsrik och ”längtande efter nya utmaningar” Jack Welch. Att boken tillhör ”den populära managementlitteraturen” går inte att misstolka, det räcker med att skåda dess framsida. En vändning till bokens baksida informerar om vänskapskretsens reflektion kring boken, ett nätverk som många skulle bli avundsjuka på, bland annat har Warren Buffet, Bill Gates och Rudy Giuliani givit sin syn på boken. Marknadsföringen är det inget fel på men så har också Jack Welch varit en spelare i den övre regionen under många år när det gäller management och ledarskap. Något måste han således ha gjort väldigt rätt under sin tid som VD på General Electric och det är detta boken i mångt och mycket bygger på. Han försöker att skapa en managementbibel som skall ge svar på vad det är som krävs för att vinna.
För att detta inte skall resultera i en bokrecension sammanfattar jag kort hans ställningstaganden. Det bästa för företaget är att ha en öppenhet, klar kommunikation, rätt personal, rätt beslut, viljan att vinna, resultatorientering och att vara en lärande organisation. Förhållningssättet till att rätt personal finns på företaget och att personalen hela tiden utvecklas handlar enligt honom till stor del om rekrytering samt en uppdelning av personalen i tre grupper. Först det övre skiktet som består av 20 procent av personalstyrkan, dessa skall bli behandlade som stjärnor och bli belönande. För de 70 procent som befinner sig under skall fokuseringen istället ligga på utbildning och positiv återkoppling. Återstående 10 procent är de som möjliggör förbättringen eller effektiviseringen, de har således ingen plats på företaget och skall avskedas.
Intrycket jag fick efter att ha läst boken är att det inte är så mycket nytt ur ett management- eller ledarskapsperspektiv. Hans synsätt skiljer sig inte nämnvärt från den tusenåriga boken The Art of War eller Clausewitz utsagor om strategier och ledarskap. Han har försökt att skapa en blandning av rationella och normativa tankar, tyngdpunkten ligger i att förespråka den tuffa attityden, macholedaren, samtidigt som han påpekar att Human Resource Management (HRM) är av stor vikt och hur pass viktigt det är att tänka på personalen, till exempel att de skall ha en balans mellan privatliv och arbetsliv.
Känslan av boken är att den är väldigt amerikansk och att Jack Welch framstår som en förkroppsligad bild av den amerikanska drömmen, en hjälte som har gjort stordåd. Han är självfallet en affärsman rakt igenom, varför skulle inte han utnyttja sitt varumärke efter sin pension. Drivkraften som gjorde honom till VD på General Electric finns fortfarande kvar och med hjälp av den har han även lyckats i den ”populära managementlitteraturen”. Han blir ett eget Mckinsey eller BSG och säljer sina erfarenheter på samma sätt som dessa företag gör. För att göra kopplingen mot dessa typer av företag tydligare skulle jag vilja säga att Jack Welch ledarstil och syn på management till stor del liknar den som konsultfirmor som Mckinsey och Accenture utövar. Vilket inte är så konstigt då General Electric var en av de som dominerade inom företagsvärlden, deras sätt kom att bli normer och standarder, vilket konsultfirmorna tog efter.
Även konsultfirmor publicerar böcker som liknar Winning, men det är inte allt, hela deras affärside bygger på samma grund som den ”populära managementlitteraturen”. Förpackningen har dock förändrats ännu mer, huvuddelen är dock att de kan management och kan lära andra att förbättra sina organisationer för att bli bättre och effektivare. Konsultfirmorna är lönsamma och det finns många aktörer inom branschen. Vad bygger då deras managementtänk på? I mångt och mycket redan självklara och för den delen äldre resonemang om hur man på bästa sätt sköter sin verksamhet. Likheterna till en bok som Winning är tydliga. Visst bygger boken till stor del på äldre idéer och ibland klyshor, men gör detta boken mindre betydelsefull? Den ledarstil och managementfilosofi som Jack Welch har agerat utefter fungerade inom General Electric, alltså en specifik plats under ett unikt tidsintervall. Det finns inget som säger att hans väg är ”the only way”, då den kanske inte alls fungerar i en annan miljö. Andra typer av managementkoncept så som Total Quality Management (TQM), Balanced Scorecard eller Knowledge Management fungerar inte heller i alla miljöer. Det jag vill komma till är att ur ett managementperspektiv tror jag att det är viktigt att veta om dessa olika typer av variationer, att det finns delar som kan vara applicerbara för just ”mitt” område. Det farliga tror jag är att stirra sig helt blind på just en världsuppfattning, att helt gå in i detta och nästintill utesluta omvärlden omkring. Nya intryck är väldigt viktigt när världen är så komplex som den är. Luc de Brabandere talade om att modellerna och metoderna är ett försök av människan för att göra komplexiteten någotsånär förstålig och hanterbar. Påståendet är sant både i företagsvälden och i forskningsvärlden, på samma sätt som det är sant i den ”populära managementlitteraturen”. Den komplexa och kaotiska verkligheten som organisationerna befinner sig i går inte direkt att förklara och skriva ned på papper på ett sätt så att andra förstår. Dock kan man göra förenklingar och tolkningar och på så sätt försöka sprida sin egen uppfattning av verkligheten till andra.
Den kritik som ofta finns emot denna typ av litterära genre riktas på ett sådant sätt att känslan utifrån blir att kritikerna nästan hade förväntat sig att läsa om den sanna lösningen eller den enda rätta vägen. Otillfredsställda på grund av att så inte var fallet startar istället deras kritik mot att författaren i fråga tror att ”hans” modell är det enda rätta. Boken eller forskningen som exakt förklarar hur allt skall fungera kommer aldrig att existera, desto närmare man kommer desto längre bort försvinner komplexiteten. Dock är kunskap något som jag anser att man aldrig kan få för mycket av, vare sig det gäller att ta del av forskning, studentlitteratur eller den ”populära managementlitteraturen”. Möjligheterna till att lära sig något nytt kan även finnas i böcker likt Winning. Perceptionen kan förändras, infallsvinkeln till ett problem kanske förändras när någon annans erfarenheter ges. Varför inte reflektera över hur andra beskriver ämnet, visst kan det handla om äldre självklara idéer, men repetition är en nödvändighet för lärande.
/Carl Astvik
Filed under: Individual Assignment II
Boken behandlar allt ifrån Googles utveckling till deras något speciella metoder för att driva företaget. Planet Google, skriven av Randall Stross, skildrar en framgångssaga som saknar motstycke.
Hur har egentligen Larry Page och Sergey Brin lyckats skapa ett så pass framgångsrikt företag? Ett företag vars namn blivit ett verb och med den kaxiga målsättningen att digitalisera och samla all information i världen. Historien tar sin början på Stanford University då Page och Brin träffades som graduate studenter i computer science, året var då 1998. Vad deras då nyutvecklade sökspindel inom nio år skulle lägga grunden för var nog ingen som ens kunde drömma om. Nämligen ett företag värderat till $225 miljarder, ett aktievärde på $747 och en växande vinst på $4,2 miljarder (november 2007). Redan då, 1998, lades en av grundstenarna, en av de framgångsfaktorer Google än idag drar nytta av. Denna framgångsfaktor är skalbarheten. Möjligheten att expandera i takt med internet är enligt många Googles viktigaste förmåga.
Utvecklingen har sedan 1998 gått väldigt snabbt men också väldigt brett. Vi har bevittnat födelsen av Gmail, Google Book Search, Google Maps, Google Earth, uppköp av You Tube och Double Click, mobilplattformar samt en uppsjö andra nya projekt. Frågan är hur väl deras utveckling stämmer överens med tankarna kring kärnkompetens och att kapitalisera på det man verkligen kan. Eller är det kanske så att den stämmer väldigt bra, precis det Parhalad och Hamel menar med utveckling utifrån sin kärnkompetens, inte låsa sig vid den? Googles affärsmodell har faktiskt inte varit helt fri från kritik. I ett tidigt stadium fick man kritik för att det inte gick att tjäna pengar på den. Detta var givetvis innan man börjat med reklamförsäljningen. Dock har det även väckts tankar kring om Google kan utvecklas mera nu, finns det något annat de kan tjäna pengar på utöver reklamen? Finns det utrymme för ytterligare utveckling? På sätt och vis kan man säga att Googles målsättning att samla all världens information är en smula diffus och saknar koppling till en realistisk affärsidé. Hursomhelst kan en något mer begriplig affärsinriktning skönjas om man ser till deras uttalade konkurrenter. Google vill vara det Microsoft varit för PCn, fast för internet. Man vill förflytta mjukvaruplattformen från den lokala datorn ut på internet. Microsoft ses i många sammanhang idag alltså som en större konkurrent än till exempel Yahoo.
Andra konkurrenter eller snarare hinder är Facebook och Wikipedia. Men varför ser Google dessa som hinder? Facebook på grund av att det är ett slutet nätverk som innehåller stora mängder information som inte Googles sökspindlar kommer åt. Målet med att samla all världens information blir givetvis lättare med tillgång till all den informationen, men kanske framför allt all den användarinformationen. Wikipedia är ett hinder på grund av deras open-source/ideella affärsmodell. I och med deras ideella synsätt vill man inte ha någon reklam från Google på sina sidor. Eftersom Wikipedia är så extremt populärt hamnar de också väldigt ofta överst bland Googles sökresultat. Detta medför givetvis minskade vinster då användaren kunde ha klickat på en länk där Google har reklam.
Från att nu behandlat vissa övergripande och yttre managementfrågor kommer fokus ställas till Googles arbetssätt. Diskussionen koncentreras nu till ett internt managementperspektiv. Google har många gånger rankats som världens bästa företag att arbeta för. Detta tror jag är nyckeln till deras framgångssaga, hur de har hanterat sina personalfrågor samt uppbyggnaden av organisationen. Att förstå varför just Google hamnat som vinnare bland uppskattade arbetsgivare är inte direkt svårt när man får ta del av de anställdas olika förmåner. Gratis sjukvård, gratis gourmémat tre mål om dagen, gratis skjuts till jobbet, listan kan göras lång. Givetvis förekommer också mer normala incitament i form av pengar eller andelar i bolaget. Uppe på dessa förmåner måste personalen dessutom arbeta 20 % av sin arbetsvecka på något annat än deras huvudprojekt. Ett projekt den anställde helt själv får välja. Detta medför att kreativiteten hos de anställda flödar fritt och företaget får många nya produktidéer. En av många idéer från tjugoprocentsprojekten som fått genomslag är till exempel Gmail. Här hittar vi alltså en av stöttepelarna till Googles väl fungerande managementsystem. Idéerna till detta är som hämtade från McGregors Teori Y. Google motbevisar också McGregor eftersom man visar på att Teori Y fungerar utmärkt även på en storskalig nivå.
Ser man till Googles hierarkiska struktur går flera andra, relativt ovanliga mönster att skönja. Det mest slående med Googles struktur, trots att man förfogar över 16 000 anställda, är avsaknaden av en stark hierarki. Istället präglas organisationen av transparens, decentralisering och en platt struktur. Detta anser man vara ett måste på grund av att man skall kunna anpassa sig till den snabbt föränderliga branschen.
Google saknar mer eller mindre chefer på lägre nivåer. Man arbetar i team om två till fem anställda där projektledaren är en del av gruppen. Projektledaren är alltså programmerare precis som sina projektkollegor men har en utökad befattning. Två termer präglar arbetet inom Googles projekt, agilt och iterativt arbete. Programmerarna styr alltså mer eller mindre sina projekt på egen hand. Det finns inga onödiga formaliteter i form av möten eller Gantt-scheman som strikt måste följas. Projekten utvecklas på ett klassiskt inkrementellt vis och projektmedlemmarna styr mer eller mindre själva över projektets utveckling. Detta tror jag är en annan grundpelare till Googles framgång. Att låta programmerare/ingenjörer arbeta på sitt sätt. Jag ser det som att det finns två faktorer som gör att den här modellen fungerar för Google. Den första är på grund av att det just handlar om ingenjörer. Detta arbetssätt passar just för mjukvaruutveckling, inte inom andra branscher. Därför tror jag inte heller på att applicera Googles managementmodell på andra företag. Den andra anledningen till att det fungerar tror jag är Googles incitamentsystem. Anställda beskriver att man arbetar hårt för Google på grund av att man är skyldig dem det. Detta eftersom de tar så väl hand om sina anställda.
Nu återstår att se hur Google kommer kunna fortsätta sin explosionsartade utveckling och om man kan hålla kvar vid mottot ”don’t be evil” utan att tappa mark. Visserligen tar boken upp en mängd faktorer varför Google inte längre är så speciellt goda men detta är ett område värt en helt egen analys.
/Christoffer Jonsson
Filed under: Individual Assignment I
Någon från bloggen ”Greed is Good” måste recensera Wall Street, lotten föll på mig. Jag har valt att ge en relativt överskådlig recension vad det gäller filmens handling då jag tror de flesta som läser detta har sett filmen. Mer kraft kommer alltså läggas på analys rörande managementfrågor. Recensionen kommer dessutom kanske bli en smula politiskt genomskinlig men vad är väl politik om inte management.
Oliver Stones mästerverk Wall Street med Charlie Sheen och Michael Douglas i spetsen kunde ses på biografer runt om i Sverige för ungefär 20 år sedan, närmare bestämt 1988. Filmen spelade hem en Oscar för bästa skådespelare i ledande roll, ytterligare sex vinster samt två nomineringar. Oscars vinsten stod Michael Douglas för i rollen som Gordon Gekko, som på senare år har blivit filmens frontfigur. Charlie Sheen spelar Bud Fox, huvudpersonen i filmen, en ung börsmäklare som börjar kämpa från botten men låter sig luras in i diverse tvivelaktiga affärer för att nå toppen. Hjärnan bakom Bud Fox’s blixtkarriär samt senare nederlag är självaste Gordon Gekko. En karaktär vars replik ”greed is good” har ekat genom finansvärlden i 20 år. Repliken har dessutom gett namn till Kungliga Tekniska Högskolans djupaste och mest intressanta blogg.
Den kanske mest slående missuppfattningen kring den här filmen rör dess hjältar. Vilka rollfigurer har fått mest genomslag och förknippas nu med filmen? Är det Martin Sheens karaktär Carl Fox, Bud Fox’s pappa? Nej det vill nog ingen påstå utan den karaktär vi minns är förmodligen Gordon Gekko. Nu råkar det vara så att Oliver Stones tilltänkta hjälte faktiskt är Carl Fox. En man av folket, i bakgrunden slitandes som mekaniker för flygbolaget Blue Star och idogt predikande god arbetsmoral samt solidaritet.
En anledning till ovanstående misstolkning går att spåra till den machoattityd som präglar finansvärlden. Machoattityden kring denna managementkultur kan rent av ses som ett ”hönan och ägget”-syndrom gentemot filmer som Wall Street. Michael Douglas förträffliga skådespelarinsats tillsammans med denna djupt rotade attityd hos tittarna vinklar bort filmens anti-kapitalistiska budskap. Som kuriosa kan tilläggas att detta är fallet trots att filmen släpptes 2 månader efter den ”svarta måndagen” som under en dag sänkte Dow Jones med nästan 25 %.
Vilken sorts ledare är då denne Gordon Gekko? Är han verkligen så hänsynslös? Det viktiga att hålla isär i den här diskussionen är huruvida man talar om Gekkos managementstil eller affärsverksamhet. Att köpa och sälja bolag är i sig inget hänsynslöst, men när vanliga människor kommer i kläm på grund av att företag styckas upp och säljs blir det en annan situation. Hursomhelst bör man kunna skilja på Gekkos affärsverksamhet och managementstil. Helt krasst vill jag påstå att han tillämpar en blandning av rationella och normativa idéer. Ser man till den stil han använder internt återfinns många influenser från den normativa skolan. Inom Maslows behovshierarki lockar han med många av de högre nivåerna. Han lockar in Bud Fox genom att tala om hur man bli någon, jakten på uppskattning och självförverkligande. Hur man blir en del av den lilla klick Gekko själv tillhör. Gekko ses också motivera kollegor genom att uppmuntra dem, helt i linje med dagens Human Resource Management och Teori X och Y. För att få människor att göra saker så är inte alltid kontroll, bestraffning och incitament i form av pengar den rätta vägen om man ser till Teori Y. Att Gekko å andra sidan är rationell vad det gäller sitt agerande när han gör affärer är en annan historia.
Nu till en annan del av filmen som jag anser är feltolkad. Detta gäller Gekkos tal där uttrycket ”greed is good” myntas. Ett tal Gekko enligt många fått äta upp då man skyller den rådande finanskrisen på just ”greed”. Det Gekko syftar på när han säger ”greed is good” är, som han faktiskt nämner i talet, tron på den fria marknaden och att aktieägare har makt men också ansvar. Hade den fria marknaden fått vara, utan socialistiska styrmedel i form av statligt tillsatta bolåneinstitut som Freddie Mac och Fannie Mae, hade finanskrisen aldrig uppstått. Den amerikanska regeringen erbjöd alltså ”rättvisa” bolån till människor som inte hade råd att låna. Detta skapade en uppblåst och övervärderad bostadsmarknad och måste nog ses som en politisk managementmiss utan dess like.
Att jämföra Peter Druckers idéer med Gordon Gekko kan kanske verka en smula drastiskt. Drucker som bland annat står för tron på arbetaren och att se denne som en tillgång. Han menar också att ett företags främsta uppgift är att se till kundens behov. Något ganska intressant och samtidigt aktuellt har de dock gemensamt. Detta är synen på ”middle management”. Drucker menade att det är en grupp som kommer utvecklas till så kallade knowledge workers. En enligt mig befogad tanke eller kanske profetia. Min uppfattning är att de arbetsuppgifterna ”middle management” idag ansvarar för ersätts av affärssystem och beslutstödssystem. Gekko drar denna tanke något längre när han under sitt tal kritiserar ”middle management” för att inte alls tillföra något av värde.
Gekko fortsätter sedan sitt tal med orden, ” Today, management has no stake in the company”. Här hittar vi ytterligare en koppling till den rådande finanskrisen. Machoattityd tillsammans med bonusar och en obefintlig ansvarsroll gentemot företaget och dess intressenter skapar hänsynslöst risktagande. Att satsa andras pengar på roulette och samtidigt veta att staten i slutändan täcker dina förluster med krispaket är väl ingen konst?
-”The new law of evolution in corporate America seems to be survival of the unfittest. Well, in my book you either do it right or you get eliminated.” – Gordon Gekko
/Christoffer Jonsson
Filed under: Individual Assignment I
Filmen Bee movie är en animerad berättelse om bin, livet i deras kupa samt kampen om honungen. Filmen är producerad av Jerry Seinfeld, han är även en av manusförfattarna och rösten till huvudpersonen, biet Barry B Benson.
I filmens inledning får vi följa Barry och hans bästa vän Adam, de har precis fått mottaga sin examen då de transporteras in i navet av kupan, produktionen av honung. De får en snabbguide genom produktionsanläggningen. När väl den korta rundturen är slutförd väntar det stora valet för respektive avgångsstudent, att välja arbete. Ett arbete som kommer att vara för evigt resten av livet. De två vännernas inställning till detta liv skiljer sig markant, Adam är väldigt entusiastisk beträffande det nya arbetslivet och kan knappt bärga sig för att få börja arbeta och tillföra något till organisationen, Barry däremot, han vill inte förlika sig med tanken att utföra samma arbete resten av sitt liv. Inställningen som Barry har gentemot organisationens processer får han inget gehör för, varken från bästa vännen Adam eller från familjen. Pappan i familjen har i hela sitt liv arbetet som rörare och hans största dröm är att även sonen skall följa i hans fotspår. De säger att han behöver ”-thinking bee” eller vara ”-beeish”, Barry lyssnar dock inte på de andras invändningar och bestämmer sig istället för att gå sin egen väg.
I bisamhället finns det en grupp som faktiskt lämnar kupan och de är pollinerarna, en grupp av stora starka och något självcentrerade bin. Läget blir sådant att Barry får möjlighet att följa med denna grupp och får således se att det finns så mycket mer än det han har förknippat med livet. Äventyret resulterar i att han träffar på mänskligheten och speciellt en kvinna vid namn Vanessa Bloome. Genom henne bygger han på sin kunskap om människan och dess samhälle. I och med en större beblandning med det mänskliga samhället upptäcker han något fruktansvärt, människorna utnyttjar hela bisamhället genom att olovligen beslagta binas själ, honungen. Detta är något som Barry inte kan acceptera då han vet vilka insatser som krävs för att producera honungen och han påbörjar en stämning mot mänskligheten. Barry går vinnande ur rättsprocessen och all honung skall åter till bisamhällena. Resultatet blir dock förödande, bina behöver inte längre arbeta och de vet knappt vad de i stället skall göra, vilket i sin tur påverkar hela kretsloppet, då blommar ej längre blir pollinerade. Barry löser dock problemet som han själv känner sig skyldig till och historien får ett sockeraktigt slut, där bina återgår till sina forna arbeten och blommorna får åter blom. Även Barry blir tillfredställ då han får arbeta som pollinerare.
Vissa kan anse att filmen enbart hör till en barnkategori, men jag anser att den även tillfredställer en äldre publik. Dock så kanske det krävs att publiken har en del förkunskaper om produktion och management för att kunna tillgodo ta sig humorn. En tydlig sekvens i filmen gällande företagets syn på de anställda i kupan är när de nyexaminerade skall välja jobb. Framför dem finns en stor tavla med lediga jobb, dessa förändras väldigt snabbt, väldigt många jobb blir lediga när jobbansökande står och ivrigt letar efter sitt drömjobb. Dessa nya roller beror på att bin dör under produktionen, men rollen kan genast bli ersatt av en nyexaminerad. De anställda ses som en maskin, de är utbytbara, likt Henry Fords tankar kring det löpande bandet eller Taylorismen. För att klara av arbetet krävs enbart en kort introduktion och arbetarna själva bär inget ansvar för planeringen av produktionen. All planering sker från högre instanser, dock finns det personer som går omkring i produktionsmiljön och observerar. Det finns en grupp inom bisamhället som har en något friare roll och det är pollinerarna, en jämförelse skulle kunna vara att se dem som utesäljare eller konsulter, en mer glorifierad roll inom bisamhället. Deras arbete bedrivs mer utifrån ett projektperspektiv och de får sina mål utifrån generalen som kan ses som en projektledare.
Huruvida manusförfattarna förutsätter att publiken har någon form av förkunskaper om management är enbart spekulationer. Dock tror jag att så är fallet, filmen riktar sig mot två olika typer av målgrupper. För det första, barnkategorin och för det andra, den äldre publiken. En äldre publik som har vissa förkunskaper om hur produktion och management kan se ut. En annan intressant aspekt är deras syn på vad som faktiskt är den rätta vägen att gå. Filmens handling och dess slut visar alltså på att det 27 miljoner gamla arbetssättet är det som är bäst, att inget skall förändras. Personalen ses fortfarande som maskiner som är utbytbara och det finns således en stark likhet med Henry Fords principer som i sin tur har kopplingar mot Taylorismen. En möjlig förklaring till hur manusförfattarna tänker är att allt just är en kritisk satir på det amerikanska systemet, där man lever kvar i gamla tankebanor och besitter en förändringsfientlighet gentemot nya arbetssätt. Det är således den rationella ideologin som avspeglas i denna animerade film. Att bina skulle vilja utvecklas och hitta nya karriärvägar är helt uteslutet, det närmaste HRM ”bi-ledningen” kommer är effektiviteten vid nyanställningar. En intressant koppling mot bloggens tema är att det är girigheten som håller på att försätta världen ur spel, eller, är det just girighet? Människorna i filmen ser det som girighet, men det är ju egentligen rättvisa och inget annat. Dock blir det problem när rättvisan har skapats, ledningen i bikupan har bara ett sätt att leda. För dem finns det bara en världsbild, när den förändras så raseras också deras värld. Deras sätt att se på management var således väldigt statiskt när det istället borde ha varit dynamiskt, de var inte rustade för att möta en föränderlig värld, i alla fall inte ledningen. Det är fullt möjligt att detta enbart är övertolkningar av budskapet bakom, kanske är det helt enkelt en animerad ”feel good”-film.
/Carl Astvik
Filed under: Uncategorized
Det är relativt enkelt att vara ledare i framgång då affärsverksamheten blomstrar vilket gör att ledare och medarbetare rent allmänt inspireras på ett sätt som gör att utmaningarna aldrig riktigt blir oövervinliga. Framgång leder till förståelse och överseende med allt ifrån icke förankrade beslut till rena misstag vilket en verksamhet i denna fas har uttrymme för. En verksamhet i framgång har ett momentum i den operationella dimensionen som ger en framdrift oavsett energitillförseln och det handlar snarare om man hurvida man som ledare lyckas förgöra den eller inte. Det krävs dock en bred flora av misstag och dåliga beslut för att en sådan verksamhet skall sluta att leverera.
Ledarskapet kommer först till prövning när verksamheten möter finansiella motgångar och krav på rationaliseringar och effektivitetsförbättringar är ett måste för att åter få verksamheten lönsam. Hotbilder och ifrågasättanden blir då en del av vardagen och ledarskapets förmåga och erfarenhet kommer att vara avgörande för om man skall lyckas genomföra de förändringar som krävs och hur man skall komma igenom krissituationen med en verksamhet som har förutsättningar att kunna lyckas.
Det är oerhört viktigt att ledarskapet i svåra tider har en förbättringsplan som följer en logik som går att förstå. Logiken måste bygga på en produktplan (affärsplan) som i sin tur leder till en kompetensplan och resursplan i mening kvalitet och kvantitet. Dessa planer måste man givetvis ta fram i samarbete med personalen för att förankringen på ett naturligt sätt också blir ett faktum. Kommunikation och delaktighet är det som slutligen avgör om verksamheten ges chansen till nya framgångar, ledarskapets honörsbegrepp är logik-kommunikation-respekt.
/Daniel
Filed under: Uncategorized
Full fart framåt!
http://www.e24.se/lifestyle/kultur/artikel_791225.e24
Filed under: Individual Assignment II
Jag tycker att boken Funky Business av Kjell A. Nordström och Jonas Ridderstråle är en lättsam och underhållande bok som är skriven på ett genomtänkt sätt. Boken bygger sina radikala idéer på att allting numera är ”funky”. Inom ekonomin har vi nått ett paradigmskifte och näringslivet måste anpassa sig till en ny typ av företagande, vilket författarna kallar ”funky business”. I sin tur leder detta till krav på en ny typ av ”funky” ledarskap.
Boken börjar med att utgå ifrån att världen ständigt håller på att förändras och det snabbt, samtidigt som den värld vi lever i beskrivs som en ekonomi som går på knark. Kapitalismen har sprängt alla gränser och erövrat världen. Vi får lära oss att vi nu lever i det funky samhället, ett samhälle som kännetecknas av marknader med överflöd som fungerar i realtid, det har skett genom en sammandragning av tiden och en utvidgning av rummet. Att informationsspridningen har ökat och kostnaderna minskat drastiskt har lett till att kunden har makten och företagens prissättning sker sekund för sekund. För företaget är världen komplex och osäker. Allting kan förändras över en natt. Utifrån denna skildring av världen drar Nordström och Ridderstråle upp ett antal riktlinjer som ett företag bör följa om det vill överleva i den nya världsordningen. Författarna använder sig av företaget Funky AB för att presentera sin tankar och idéer. För att företaget ska fungera måste det fokusera, det vill säga koncentrera sin verksamhet till endast fåtalet kärnverksamheter. De anser även att företaget måste vara innovativt, med detta menar författarna att företaget måste kunna agera smart och snabbt samtidigt som det ska vara kundanpassat. Vidare så bedömer författarna att hävstångseffekten är viktig för företaget att använda sig av, då de bland annat måste öka kunskapsöverföringen inom företaget för att kunna globalisera sig lättare. Företaget måste också byta det klassiskt hierarkiska beslutssystemet för att istället införa något författarna kallar heterarki, vilket innebär att organisationen blir mer flexibel. Författarna beskriver även ett paradigmskifte på individnivå. Synen på arbete som en moralisk plikt lever inte kvar längre och självmotivation är inte något att ta för givet. De klassiska ledarskapsuppgifterna, som att organisera och planera arbetet, ska medarbetarna göra själva. De ska ”leda sig själva”. Ledarna erhåller istället uppgifter som att ”lyfta” medarbetarna till engagemang och motivation. Medarbetarna ska känna att de kan experimentera och även misslyckas med detta utan att straffas, bestraffningar leder bara till hämning av medarbetarnas utveckling. De anser vidare att utveckling av anställda kräver utbildning och därför bygger företag upp sina egna utbildningar för att utveckla folk i företagets riktning. Det är slutligen viktigt för företaget med personifiering, vilket betyder att det är viktigt att företaget ser, motiverar och behandlar varje enskild individ för vad hon/han behöver.
Författarna uppmanar individen att ta tag i ledarskapet själv istället för att vänta in ledarens vilja och agera i konsistent riktning när chansen ges. Tiden är alltid knapp och därför krävs att vem som helst ska kunna starta projekt på ett flexibelt sätt (det så kallade heterarkiska projekt). Man ska våga experimentera med de idéer som uppstår och därigenom ta vara på sin entusiasm. I den meningen kommer individerna i organisationen att ha stor vilja att genomföra de projekt som utkristalliseras men framförallt kommer de enskilda individerna att äga stor handlingskraft och de egenskaper som kommer att krävas. Idén är att individen ska ta tillvara på sina egna idéer och talanger i de oförutsägbara situationer som uppkommer. På det sättet maximeras de olika alternativa lösningar som finns till den oförutsägbara och komplexa framtiden.
Dessa principer på företags- och individnivå stipulerar som en följd en normativ inställning till vad som kommer att krävas av människor och individer i detta nya samhälle som skildras i Funky Business. I den meningen verkar Funky Business ta det nya samhället som en given omgivning. Följden av denna avgränsning blir att synen på ledaren och ledarskapet blir tämligen begränsad. Enligt Funky Business måste en ledare främja lärande, lyfta upp individen och inte straffa risktagande. Den funky världen karakteriseras av osäkerhet och komplexitet, så uppgifterna är alltid ostrukturerade. Den flexibla organisationen som kommer att krävas kan inte ha stela formellt motiverade positioner för ledarna eftersom ingen situation är lik någon annan och individen måste ha frihet att ta åt sig ledarskapet när så faller in.
Boken behandlar funky ledarskap, vilket huvudsakligen består av att påverka folk, att stödja dem och att förlåta dem. Funky ledarskap består inte av att instruera, planera eller organisera. Uppstår det då någonsin en situation i den funky världen där en ledare kan behöva just instruera, planera eller organisera? Svaret är nej enligt författarna. Detta eftersom den funky världen är funky, och det enda sättet att överleva är att vara funky själv. Detta är också bokens stora problem. I den funky världen finns inga mindre kreativa människor, eller människor som inte kan leda sig själva. Det torde inte vara alltför djärvt att påstå att i den verkliga världen så finns dessa människor fortfarande. De ledarstilar som Funky Business påstår är förlegade är inte alls förlegade. Ibland behöver människor styrning och klara mål. Speciellt om världen är satt i ständig förändring så vet man aldrig när man kan behöva dessa ledarstilar. Slutligen måste jag påpeka att funky ledarskap är något av en extrem form av ledarskap. Kanske skulle man till och med kunna påstå att det är ett ledarskap av idealtyp som bara existerar i teorin. Nordström och Ridderstråle gör ett intressant tankeexperiment, och utmanar gränserna vilket är intressant och ganska fängslande.
/Patrik
Filed under: Individual Assignment I
I David Leans klassiska krigsdrama från 1957 ”Bron över floden Kwai” tvingas brittiska krigsfångar att konstruera en järnvägsbro i det av Japan ockuperade Burma. Bron ska byggas för att underlätta transport av japanska soldater. Filmen blev en otrolig framgång och vann bland annat sju stycken Oscars. När jag såg denna film slog det mig att det fanns stora olikheter i hur de brittiska och de japanska soldaterna styrdes av sina överordnade. Skillnaderna i det japanska och det västerländska ledarskapet som används i filmen är intressanta att vidare analysera.
När överste Nicholsons tillfångatagna brittiska trupper marscherar in i det japanska fånglägret så börjar en kamp mellan Nicholson, spelad av Alec Guinness, och den japanska översten Saito, spelad av Sessue Hayakawa. Kampen handlar mer om vilja och moral än om någonting annat och resulterar i att Nicholson tar över Saitos pågående projekt, vilket är att bygga en järnvägsbro över floden Kwai. Deras kamp sätter sin prägel på filmen då båda två försöker genomföra orders samtidigt som de rättar sig efter respektive militärkulturer, som skiljer sig åt på samma sätt som deras ledarstilar. Filmen beskriver och behandlar stolthet, ära och kurage samtidigt som man tydligt får en bild av hur två stycken ledarskapsfilosofier kämpar mot varandra. Trots att filmen utspelar sig i krigsmiljö är det ganska lätt att urskilja management rakt igenom hela filmen. Detta tänkande handlar om att utföra uppdrag, motivera soldater, arbeta som en enhet och att delegera orders och arbete.
I filmen har den japanska översten Saito stora problem med att få bron färdig enligt det planerade tidsschemat. Han vill själv inte ta på sig skulden för att bron inte byggs klart, istället skyller han på att de överordnade brittiska soldater inte arbetar. Dessa har enligt Genèvekonventionen rätt att inte används i dagligt fångarbete. Han klagar även på sina japanska soldater och trots att det enligt japansk kultur inte är värdigt att förlora sitt anseende påpekar han indirekt att han har misslyckats i sitt ledarskap när han säger;
” …I do not hide the truth. With deep shame and regret I admit to you the failure of a member of the Japanese staff – I refer to Lt. Miura. He is a bad engineer. He is unworthy of command.”
För att motivera de brittiska soldaterna att jobba bättre ger han dem en dag ledigt samt att han ger dem tillgång till medicin som han innan vägrat dem. Nicholson får ganska snabbt tillbaka befälet över sina egna trupper för att bygga klart järnvägsbron och det förändrar de brittiska truppernas vilja att jobba.
Ur ett managementperspektiv så skildrar filmen på ett intressant sätt skildrat två typer av ledarstilar. Den brittiska översten Nicholson, som man lätt sympatiserar och den lätt hårdföre japanska översten Saito. Anledningen till att den japanske översten inte ges någon större möjlighet att briljera med några, i mina ögon, större ledaregenskaper kan vara att filmen är gjord av västerlänningar och att Japan vid tidpunkten för inspelningen inte var speciellt omtyckt runtom i världen. Den japanska översten Saito kräver starkare kontroll av sina underställda i jämförelse med Nicholson, vilket verkar vara ett resultat av att han försöker undvika osäkerhet i sitt ledarskap. Det verkar vara så att kollektivismen är utbredd på ett annat sätt i den japanska management kulturen, med vilket jag menar att soldaterna förväntas sätta organisationens, i detta fall plutonens och landets intresse framför sina egna. Det är även tydligt i filmen att den militära organisation är väldigt hierarkiskt, med både överste Saito och överste Nicholson i rollerna som toppen av två olika organisationspyramider.
De brittiska soldaterna med överste Nicholson i spetsen har ett bättre samarbete och Nicholson styr sina soldater genom målstyrning, han poängterar att det är viktigt att bron blir klar och att soldaterna arbetar som ett lag med hög effektivitet. Det finns en helt annan relation mellan Nicholson och de brittiska soldaterna i jämförelse med Saito och de japanska soldaterna. Denna relation gör att de brittiska soldaterna sympatiserar med honom på ett annat sätt och det resulterar i att britterna jobbar bra i lag då det finns konsensus vad gäller visioner och i den kommunikation som bedrivs. Detta gör att Nicholsons trupper blir mer sammansvetsade, vilket leder till effektivitet och en vilja att jobba tillsammans. Nicholsons engagemang för sina trupper är stort och han lyssnar på sina soldater samtidigt som han ser till att alla känner sig delaktiga i arbetet som pågår. Det gör han möjligt genom att delegera arbete och genom att han visar öppenhet i sin relation till soldaterna. Man får uppfattningen av att Nicholsons managementstil karaktäriseras av demokrati och att maktdistansen inte är speciellt hög till de andra brittiska soldaterna.
Management handlar naturligtvis inte enbart om ledarskap, utan i ett bredare perspektiv måste man ta i beaktning att planering, organisering och utförandet av en handling är direkt kopplat till management. Brister det i någon av dessa faser finns risken att resultatet inte kommer att bli tillfredsställande. Vad man kan utläsa ur filmen och vad även jag börjar förstå är att management är någonting komplext som inte kan förklaras på ett endimensionellt sätt, det finns för många aspekter att ta hänsyn till för att detta ska vara möjligt.
/Patrik
Greed is good 